宁夏建投坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实国企改革各项决策部署，坚持“三快”总基调，营造“三改”总氛围，着力在改革系统性、整体性、协同性、针对性、实效性上下功夫，各项改革举措落地见效，企业发展活力更足、动力更强。2023年集团主要经济指标再创新高，企业营业收入过百亿，利润总额同比增长29.6%，集团“十四五”规划进展符合预期、好于预期。

　　一、聚焦目标牵引，明确改革“路线图”

　　落实改革总要求，把握行业新动向，结合企业发展水平，制定改革总目标。到2025年：规模效益再上新台阶，企业资产总额达130亿元，营收稳定在百亿元以上，实现利润总额1.4亿元。产业结构实现新布局，形成房建主业强，公路、环保、水利专业精的产业新格局。促进建材贸易链、物资供应链、建设产业链“三链”融合，提升全产业链竞争优势。科创能力实现新提升，优化科研机制，打造研发能力强、成果转化率高的科研体系；强化科研投入，科研经费年均增长保持20%以上，集团研发投入达到1.2%以上，所属科技型企业研发投入强度达到3%以上。市场机制释放新动能，“三项制度”改革全面深入推进，构建新型经营责任制，推动经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，以科学考核体系牵引企业活力效率持续提升。

　　二、聚焦质效提升，编制改革“施工图”

　　（一）着力优化产业布局。推动内部资源向主业企业、优势企业集中，在做“强”上下功夫。对发展较好的建工、一建、二建、五建等房建子公司，进一步从政策、资产、人才等各方面给予支持，鼓励其做优做强做大。紧盯“双15”的治亏压减目标，研究制定《宁夏建投亏损企业专项治理及法人压减计划方案》，强化责任落实，总经理办公会定期听取权属企业汇报“压减”及亏损企业处置、清理计划落实情况，动态把握、及时协调，确保压减工作高效及时推进。推进内部业务相同、产业相近子分公司整合，在做“专”上下功夫。整合地质集团，按1+4（集团总部+4个子公司）模式进行专业化整合，认真谋划工程勘察产业布局，充分发挥地质集团在武汉等区域优势，支持其在专业领域持续做精。按照“合并同类、整合关联”的方式，推动权属企业慧源研究院与工研院，城乡投公司与农科仪公司的进一步整合，发展壮大集团检测试验及供应链贸易业务板块。推进节能环保、新能源、新材料、新型信息技术服务等战新产业布局，在做“新”上下功夫。拓展绿色建筑、智能建筑等新材料建筑市场和营销渠道，寻找新的增长点。以投建营一体化、小股比带动工程施工等模式，积极布局光伏风电、抽水蓄能等清洁能源产业。加速推进宁夏危险废物（含医疗废物）处置中心项目，推动数科公司开发信创服务、工业互联等信息技术服务项目。

　　（二）着力提升经营创效水平。深入开展合作共赢经营提质行动。聚焦基础设施、园区建设、保障房、旧城改造等领域，深化与大型总承包央企、地方政府、外省区国有企业等主体的股权合作、项目合作，着力引进建链、延链、补链、强链的大项目、好项目。深入开展对标一流价值创造行动。找准自身定位，把握价值管理关键要素和对标方法，制定措施可执行、指标可量化、过程可追溯、节点可控制的对标追标事项清单，并逐级跟踪、定期评估，确保工作措施和业务事项清单全面落地，实现精益管理。深入开展项目管理效益提升行动。紧密围绕企业和项目管理关键环节，强化经营投标、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励、税务筹划、审计监督等重点工作，发挥营销、生产、技术、供应链、商务、财务等多系统联动作用，狠抓市场开发能力、目标测算及成本管控能力、二次经营创效能力的提升，覆盖从项目承揽到竣工结算的全过程综合动态创效活动。

　　（三）着力提高治理效能。加强党的领导和公司治理有机结合。通过优化前置研究讨论事项清单，提高前置研究讨论质量效率，完善“三重一大”决策机制，加强党在企业治理中的领导地位。完善董事会管理运行机制，严格落实董事会报告工作制度，全面加强董事会考核评价工作。配齐建强董事会，重点规范子企业董事会建设。加强外部董事队伍建设，健全外部董事评价和激励约束机制。规范董事会向经理层授权制度，董事会定期听取经理层授权事项执行情况汇报，跟踪评价授权事项执行情况。加快向治理型管控转变。调整优化集团管控内容和管控方式，强化集团战略规划、资本运营、资产配置、财务监控、风险管控、绩效评价、执纪问责，推进对子企业授权放权工作，建立完善分类授权的管控模式。更广更深落实三项制度改革。全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制。将经理层成员任期制契约化管理延伸至分公司，实现任期制管理的规范化、常态化，契约目标的科学性、挑战性。分层分类落实管理人员经营管理责任，深化全员绩效考核，持续推行管理人员竞争上岗和不胜任退出。灵活开展中长期激励，通过建工、对外建等试点单位，积极探索项目虚拟股权激励。

　　（四）推动形成新质生产力。加快数字化转型。按照集团115+N总体部署，完善集团私有云、内部网络、数据交互中心的基础上，建设完成综合办公系统、人力资源管理系统、财务一体化管理系统、工程项目管理系统、集中采购一体化管理系统和各业务板块管理系统的建设应用，促进宁夏建投生产、管理、运营从传统模式向数智化转型升级。加大BIM技术应用。制定BIM技术应用中长期规划，建立BIM共享平台，切实加大BIM技术应用的广度和深度，特别是基于BIM技术，达到工程项目设计、采购、施工、使用和运维全过程协同，切实运用BIM技术来指导施工，加快现场布置，控制材料用量，实现项目管理“数字化+BIM”的精细化管控，真正让BIM引领企业高质量发展，占领智慧建造新市场。加强科技创新。出台科技创新五年规划，加大科研投入强度，健全完善科技创新评价和激励机制，加强新技术、新工艺、新材料、新工法的研发与应用，充分发挥科技创新在节能、减碳、降本、增效方面的支撑引领作用，增强企业高质量发展新动能。

　　（五）着力加强党的领导。持续完善党的领导制度机制，坚持党建引领保障企业改革发展，大力推进党建工作与生产经营融合。加强国企领导人员队伍建设，健全梯队培育机制和考核评级体系，培育高素质、专业化优秀企业家队伍。大力弘扬“创新、开拓、卓越、共赢”的企业核心价值观，激发干部职工干事创业的精气神。以更大力度推进全面从严治党，始终保持风清气正的政治生态。

　　三、聚焦监督考核，落实改革“效果图”

　　突出改革实效，以落实“清单、台账、机制、考核”工作为目标，自上而下层层压实责任，倒排日期、挂图作战。确定“一份清单”，包含7个方面，132项重点任务。研究“一份台账”，将132项改革任务进一步细化明确进展情况、完成标准、预期标志性成果等。建立“四项机制”，包括“责任落实、调度推进、督查督办、宣传报道”，明确了集团及所属单位工作机制的职责分工、时间周期、内容和具体要求。实施“两层考核”，在集团和子公司层面，对改革进行评估考核，将评估结果与年度考核挂钩，以强有力的举措推动所属单位改革出实效、提效能。

　　下一步，宁夏建投将以更高站位，更实举措推动改革深化提升行动向深向实，踔厉奋发、砥砺前行，以企业的高质量发展，更好地服务自治区社会经济发展大局。（办公室）