宁夏建投集团公司坚持聚焦问题、聚力改革、聚能发展、聚汇合力，强力推动劳动、人事、分配三项制度改革，为企业高质量发展提供了强劲内生动力。

构建有为有位的竞争赛场，“能上能下”打破铁交椅。赛场选将，树立“上”的风向标。坚持把生产经营一线“考场”作为选将“赛场”，坚决破除论资排辈、平衡照顾观念，加大年轻干部培养选拔力度，分级分类建立干部人才储备库。近3年，先后提拔使用26名在市场开拓、减亏治困、疫情防控等工作中表现突出的优秀干部。精简择优，形成“竞”的主基调。针对权属企业大多为厅属脱钩企业，去机关化行政化改革难度大、任务重的实际，坚持从总部改起、以上率下，全力减机构、压层级，总部及各子公司内设部门由95个压减至68个，压减比例达28.4%。管理人员竞聘上岗率达100%，各级中层管理人员由284人缩减至205人，减少比例达28%，调整退出管理人员24人。刚性约束，亮出“下”的度量衡。为了让“下”的干部认账服气，让全体干部受到警醒，全面建立以《岗位聘用合同书》《年度经营业绩考核责任书》为主的契约化管理体系，做到定岗位、定权责、定考核、定薪酬、定退出，坚持“一岗一契约、一年一考核”，近3年，根据考核结果调整岗位5人、降职3人、免职5人。

构建活力迸发的人才机制，“能进能出”打破铁饭碗。面向市场，畅通人才“进”的渠道。坚持多途径多渠道引进企业紧缺人才，为宁夏数据科技公司选聘董事长、总经理和中层管理人员各1名，为宁夏云尚置业公司选聘成本控制总监1名。自主研发人才招聘系统，实行“凡招必公告，凡进必考试，凡录必公示”，近3年公开招聘员工1538名（公开招聘比例为100%），其中：博士研究生1名，硕士研究生25名。合规管理，健全员工“出”的制度。制定《人事劳动管理办法》《全员绩效考核管理暂行办法》等制度，有理有据、依法依规加强用工管理，稳步推进员工市场化退出，近3年员工市场化退出率分别为2.35%、2.48%、2.81%。精准育才，打通员工“升”的路径。针对专业技术人员多、晋升通道窄的问题，制定《员工专业序列职业发展管理办法》，按照员工胜任素质特征“定制”职业发展规划，打通管理与专业技术序列晋升双通道，形成“纵向可进退、横向可交流”的职业发展体系，截至目前，权属企业聘任中层以上专业技术人才71名。

构建科学合理的分配体系，“能增能减”打破大锅饭。精准施策，构建差异化考核体系。坚持差异化考核，突出“一利五率”考核导向，设计涵盖改革任务、重点工作等考核指标，明确业绩考核不合格（百分制为80分）标准，不设“保底”绩效年薪，任期经营业绩考核不合格不予兑现任期激励。近3年，权属企业16名正副职因考核未达标被核减绩效，业绩好与差的企业班子成员薪酬差距达2.6倍。以岗定薪，构建价值型薪酬体系。制定管理序列3级18档和专业序列人员6级36档的薪酬档级划分体系，激励全体员工立足岗位、创新创业。宁夏建工实施宽带薪酬后，项目一线人员工资是总部同职级人员的1.5-3倍，充分调动了员工的积极性和主动性。强化激励，构建多元化分配机制。积极改善权属企业分配模式过于死板、不够灵活的通病，优化全员绩效考核、试点推行模拟股权激励、员工持股制度等。宁夏数据科技股份公司试点员工持股，科研人员人均收入是中层管理人员的1.4倍。

下一步，宁夏建投集团公司将“聚焦六定、促动六能”，推进三项制度改革深化提升行动，以提质增效为目标，努力实现“定责、定岗、定编、定额、定员、定薪”六定目标，全面深化“三能”常态化管理体系，关注员工切身利益和企业发展前景，认真完成改革各项任务，坚持把改革红利转化为企业高质量发展的强劲动力。（考核分配处）