自新一轮国企改革提升行动以来，宁夏国有资本运营集团有限公司聚焦增强核心功能和提升核心竞争力，坚持用好改革这个“关键一招”，着力“改机制、改根子”，以健全符合国有资本运营公司特点、具有宁夏国运特色的市场化经营机制为目标，优化“定位清晰、精简高效”的管控体系，持续推进管理变革、效率变革、动力变革，为实现资产规模超1000亿、营业收入超100亿的跨越式发展提供了强劲动能。

一是在精简架构压降层级上下功夫。对新设独资或全资项目公司，不配备管理岗位和管理职数；对股权多元化项目公司，决策及管理人员以兼职为主，实现人员精干。稳步有序清理和整合重组三级企业，适时推动“子改分”，力争3年内实现存量三级及以下企业压减10%。已压减项目公司10户，持续扩大“压三减四”成果，着力对剩余项目公司进行再精简，同时注销4户法人单位。出台规范文本，明确项目公司只承担日常经营和安全生产职能，从顶层设计上防止了链条长、层级多、效率低的“臃肿病”。

二是在精简管理提升效益上下功夫。针对企业部分项目建设运营须组建法人主体的实际情况，明确以二级企业直管或委托属地子公司代管的方式，实现项目公司经营、财务、人力资源等职能统管，实施过程坚持“一企一策”，确保项目公司集中精力抓运营、创效益。强化企业思维，大力推行集团去行政化、本部去机关化，简化工作流程，不搞层层加码，减少“内耗”，充分释放企业内生动力。

三是在精简考核优化指标上下功夫。在项目公司建立以经营业绩、成本控制、安全生产等指标为主的绩效考核体系，减少或取消非经营考核指标，切实减轻冗余包袱。对实现管理方式转变的存量项目公司，在考核上视同完成法人户数压减，并从法人压减指标中剔除，进一步提升考核质效。（考核分配处）